Le processus de pilotage

La déclinaison des objectifs stratégiques en objectifs opérationnels revient à définir la part contributive attendue de chacun des maillons de la chaîne de décision. Ces objectifs individuels et collectifs donnent du sens et permettent de préciser l’organisation, les principales missions, les niveaux activités (idéalement déclinés en objectifs), les compétences et les moyens nécessaires.

Ce processus de déclinaison des objectifs sera appliqué à chacun des acteurs des autres processus (réalisation, supports ...).

Le processus de pilotage prend en compte les acteurs/facteurs/environnements externes et internes de l’entreprise en essayant de mesurer les risques décisionnels afin d’assurer la pérennité de l’entreprise. Analyser, décider, orienter, communiquer, évaluer, améliorer sont les principaux verbes d’action applicables à ce niveau de la chaîne managériale même si ces actions sont pratiquement communes à tous les managers avec des niveaux d’enjeux et de délégations différents.

L’espace temps est une variable significative et essentielle pour comprendre l’enjeu des prises de décision. Le management stratégique mobilise les ressources avec des objectifs de résultats moyen/long terme et le management opérationnel agit essentiellement sur des objectifs de résultats et d’activités court terme.

Par management opérationnel, on entend plusieurs niveaux : Directeurs opérationnels (manager de managers), responsables/managers opérationnels voire managers de proximité (au plus près des « opérations ») : idem pour les managers des fonctions supports.

Plusieurs méthodes sont envisageables :

1. «global vers local» (approche descendante) : les acteurs chargés de l’identification peuvent partir d’une représentation globale de l’organisme en se posant la question : quelle est la finalité de l’organisme ? Ensuite, à partir de cette réponse, lister les processus existants et nécessaires à l’obtention de cette finalité et «descendre» vers l’opérationnel (détail). L’intérêt de cette méthode est qu’elle implique directement les équipes dirigeantes dès les premières étapes du projet ;

2. «local vers global» (approche remontante) : elle consiste à recenser d’abord toutes les activités liées à la réalisation du produit, puis à les regrouper (en utilisant des méthodes de type diagramme d’affinités ou Metaplan) selon le déroulement logique du flux produit, depuis l’identification des exigences des clients jusqu’à la satisfaction des exigences convenues. Dans un deuxième temps, il s’agit d’ajouter les processus de management et de support ;

3. «matrices missions/produits» : à partir des entités d’un organisme (un département, un service, une unité…), il s’agit de dresser un inventaire des produits sortant de chaque entité puis des missions de chaque entité. Les liens mis en évidence au travers d’une matrice permettent d’identifier les processus qui peuvent alors être définis par une formulation du type : «produire le produit x pour remplir la mission y». Un travail d'analyse et de synthèse complémentaire permet les regroupements nécessaires pour arriver au bon niveau de découpage pour l’établissement de la liste des processus.

La présente Norme internationale encourage l'adoption d'une approche processus lors du développement, de la mise en oeuvre et de l'amélioration de l'efficacité d'un système de management de la qualité, afin d'accroître la satisfaction des clients par le respect de leurs exigences.

Pour qu'un organisme fonctionne de manière efficace, il doit identifier et gérer de nombreuses activités corrélées. Toute activité utilisant des ressources et gérée de manière à permettre la transformation d'éléments d'entrée en éléments de sortie, peut être considérée comme un processus. L'élément de sortie d'un processus constitue souvent l'élément d'entrée du processus suivant.

«L'approche processus» désigne l'application d'un système de processus au sein d'un organisme, ainsi que l'identification, les interactions et le management de ces processus. L'un des avantages de l'approche processus est la maîtrise permanente qu'elle permet sur les relations entre les
processus au sein du système de processus, ainsi que sur leurs combinaisons et interactions.
Lorsqu'elle est utilisée dans un système de management de la qualité, cette approche souligne l'importance :

a) de comprendre et de satisfaire les exigences;
b) de considérer les processus en termes de valeur ajoutée;
c) de mesurer la performance et l'efficacité des processus;
d) d'améliorer en permanence des processus sur la base de mesures objectives.

Le modèle de système de management de la qualité basé sur les processus présenté en Figure 1 illustre les relations entre les processus décrits dans les articles 4 à 8. Cette figure montre le rôle significatif joué par les clients lors de la définition des exigences en tant qu'éléments d'entrée. La surveillance de la satisfaction des clients exige l'évaluation des informations concernant la perception des clients sur le niveau de réponse de l'organisme à leurs exigences. Ce modèle couvre toutes les exigences de la présente Norme internationale mais ne présente pas les processus à un niveau détaillé.

Il existe un fascicule ( FD X 50-176) de documentation publié par l'AFNOR en Juin 2000 qui détaille ce que l'on appelle l'approche processus. Ainsi, la norme distingue 3 grandes familles de processus :

Les processus de réalisation : Produit, conception, fabrication, vente, prestation ...
Les processus de support ou de soutien : Ressources, Formation, Informatique, comptabilité, maintenance ...
Les processus de management ou de pilotage : Politique, stratégie, technologie et innovation, plan, budget, Décision, Mesure ...

Les processus opérationnels ou de réalisation : Ils contribuent à la réalisation du produit ou service. Ils sont dans le faire de l'entreprise. Qu'est-ce que fait l'entreprise ? Selon le cas : elle - fabrique - commercialise - répare - C'est ce que l'entreprise facture au client. Nous avons donc ici les trois processus de notre exemple.
Plus généralement, les processus opérationnels regroupent toutes les activités dédiés au cycle de vie de produit ou service et peuvent englober selon les cas les activités suivantes : recherche marketing, développement des nouveaux produits, avant vente, vente, conception, production...

Les processus de support ou de soutien : Ils concernent les paragraphes 6.1 , 6.2, 6.3 et 6.4, c'est-à-dire les étapes et système dédiés aux ressources humaines (implication du personnel, formation et qualifications), et les ressources liées aux infrastructures (6.3). Leur fonction réside à contribuer au bon fonctionnement des autres processus par l'apport de ressources nécessaires : exemple : gestion des compétences, formation et qualification des auditeurs, gestion de la trésorerie, achats...
Ces processus nourrissent tous les autres.
Attention : la nature des processus est dépendante de l'activité de l'entreprise : ainsi pour reprendre le premier exemple : la gestion des compétences, ce support revêt les caractéristiques d'un processus de réalisation pour une société d'intérim.

Les processus de direction ou processus de management (paragraphes de la norme concernés : 4., 5., 8.2.2, 8.4, 8.5) : Voilà des processus essentiels. Ils sont le nerf du système. Ils participent et contribuent en effet à la détermination, à l'élaboration de la politique et au déploiement des objectifs dans l'organisme. Ils sont les fils conducteurs des processus opérationnels et de soutien. Ils les pilotent, les surveillent. Ces processus intègrent la Revue de Direction, le Pilotage de l'amélioration continue, le Management de la qualité...