Les organisations n'ont pas naturellement d'objectifs
Extraits : La manager à l'écoute du sociologue. Editions d'Organisation. Pierre Morin et Eric Delavallée
... Les entreprises, en tant que créations humaines, n'ont pas naturellement d'objectifs. Les objectifs organisationnels sont fixés par les dirigeants et les managers tout au long de la chaîne hiérarchique. Les techniques d'analyse stratégique (matrice BCG et Mc Kinsey, analyse des forces concurrentielles d'un secteur, démarches récentes par les Core Compétences, ...) par exemple, ont vocation à aider les dirigeants à fixer les buts et les objectifs de l'entreprise : se positionner sur tel ou tel marché, développer tel ou tel nouveau produit, acquérir telle ou telle nouvelle activité, ... Cela implique, come conséquence, l'inexactitude de l'expression trop souvent entendue : les objectifs de l'entreprise. Expression spécieuse car n'ayant qu'une apparence de vérité.
... Les entreprises, en tant que créations humaines, n'ont pas naturellement d'objectifs. Les objectifs organisationnels sont fixés par les dirigeants et les managers tout au long de la chaîne hiérarchique. Les techniques d'analyse stratégique (matrice BCG et Mc Kinsey, analyse des forces concurrentielles d'un secteur, démarches récentes par les Core Compétences, ...) par exemple, ont vocation à aider les dirigeants à fixer les buts et les objectifs de l'entreprise : se positionner sur tel ou tel marché, développer tel ou tel nouveau produit, acquérir telle ou telle nouvelle activité, ... Cela implique, come conséquence, l'inexactitude de l'expression trop souvent entendue : les objectifs de l'entreprise. Expression spécieuse car n'ayant qu'une apparence de vérité.
Le leadership est un des principes de la norme ISO 9001
Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l'entreprise (de l'organisme). Il convient qu'ils créent et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement s'impliquer dans la réalisation des objectifs de l'organisme. Ce qui suppose que les dirigeants et les managers communiquent clairement sur les objectifs à atteindre.
La stratégie de l'entreprise est le préalable à la définition des objectifs car, elle seule peut donner du sens et de la cohérence aux objectifs individuels et collectifs. La stratégie s'inscrit dans une perspective moyen/long terme (3 à 5 ans) alors que les objectifs sont définis dans un espace temps court terme. La stratégie de l'entreprise est déclinée en objectifs ... stratégiques, qui seront déclinés en objectifs opérationnels. CQFD !
En résumé, la définition et la communication de la stratégie par la Direction Générale sont des préalables incontournables à la déclinaison et à la définition des objectifs stratégiques puis opérationnels par les différentes strates de management.
* Les objectifs fixent un cap, une direction à suivre, une priorité parmi d'autres !
* Les objectifs ne sont ni une consigne ni un but ni une ... sanction !
* Les objectifs permettent de mobiliser l'énergie sur le résultat à atteindre. La clarté de la représentation du résultat facilite la mobilisation et l'implication.
* Les objectifs doivent avoir des définitions simples, claires, précises et compréhensibles par tous.
* Les objectifs permettent d'évaluer objectivement un résultat. Ils énoncent aujourd’hui les résultats à produire demain. C’est un constat de réalité.
* Les objectifs sont fixés en tenant compte des réalisations précédentes (x-1), de l'évolution des environnements internes et externes.
La stratégie de l'entreprise est le préalable à la définition des objectifs car, elle seule peut donner du sens et de la cohérence aux objectifs individuels et collectifs. La stratégie s'inscrit dans une perspective moyen/long terme (3 à 5 ans) alors que les objectifs sont définis dans un espace temps court terme. La stratégie de l'entreprise est déclinée en objectifs ... stratégiques, qui seront déclinés en objectifs opérationnels. CQFD !
En résumé, la définition et la communication de la stratégie par la Direction Générale sont des préalables incontournables à la déclinaison et à la définition des objectifs stratégiques puis opérationnels par les différentes strates de management.
* Les objectifs fixent un cap, une direction à suivre, une priorité parmi d'autres !
* Les objectifs ne sont ni une consigne ni un but ni une ... sanction !
* Les objectifs permettent de mobiliser l'énergie sur le résultat à atteindre. La clarté de la représentation du résultat facilite la mobilisation et l'implication.
* Les objectifs doivent avoir des définitions simples, claires, précises et compréhensibles par tous.
* Les objectifs permettent d'évaluer objectivement un résultat. Ils énoncent aujourd’hui les résultats à produire demain. C’est un constat de réalité.
* Les objectifs sont fixés en tenant compte des réalisations précédentes (x-1), de l'évolution des environnements internes et externes.
Extrait : Apprécier et valoriser les hommes » - Editions liaisons - P Caspar/JG Millet
L’objectif oriente et clarifie ; L’objectif stimule : L’objectif donne de la cohérence ; L’objectif concrétise : il décrit une intention. Il est la description d’une performance, d’un résultat à atteindre ou d’un comportement voulu. La performance s’évalue par rapport aux résultats projetés. Le manager va décrire cette projection, la préciser, situer son atteinte dans le temps. Prenant la forme d’un objectif, elle devient concrète pour chacun ;
L’objectif contractualise :
Le « contrat social » établi à travers la définition des objectifs réduira, en partie, les oppositions entre individu et collectivité en leur permettant de dépasser leurs insatisfactions pour coopérer au groupe.
Préférons des attitudes et des comportements qui facilitent l’adhésion !
Faut-il toujours négocier des objectifs, les imposer sans négociation ou les laisser proposer par les collaborateurs eux-mêmes ?
Répondre à ces questions c’est renvoyer à l’analyse complexe d’un jeu dans lequel interagissent appréciateurs et appréciés au sein de leurs environnements.
Dans quelques situations, en cas de crise par exemple ou pour assurer la pérennité de l’entreprise, certains objectifs ne peuvent être négociés. Ils découlent du plan d’action global de l’entreprise et incarnent la responsabilité même de la direction. Dans ce cas, il convient d’expliquer le « pourquoi » des décisions et es objectifs qui devront être atteints par l’entreprise, les services et les personnes.
Il s’agit pour chaque responsable hiérarchique, d’expliquer, convaincre, faire adhérer, écouter et négocier les moyens ; il y parviendra d’autant mieux qu’il saura resituer les objectifs dans leur contexte et que l’entreprise aura mis en place une réelle politique de communication interne, forte, cohérente et crédible et une négociation collective permanente.
Il ne sert à rien de faire semblant de négocier des objectifs qui ne peut l’être sur le fond. Ou alors chacun comprendra très vite le jeu pervers de la fausse négociation, appelé aussi manipulation.
Dans les autres situations, le responsable hiérarchique choisira, parmi les différents comportements possibles, ceux qui lui paraîtront convenir le mieux à la maturité professionnelle de ses collaborateurs, telle que nous l’avons définie dans le titre précédent. Il pourra, selon les cas, décider seul, négocier, recueillir des suggestions, faire émerger les objectifs.
L’objectif contractualise :
Le « contrat social » établi à travers la définition des objectifs réduira, en partie, les oppositions entre individu et collectivité en leur permettant de dépasser leurs insatisfactions pour coopérer au groupe.
Préférons des attitudes et des comportements qui facilitent l’adhésion !
Faut-il toujours négocier des objectifs, les imposer sans négociation ou les laisser proposer par les collaborateurs eux-mêmes ?
Répondre à ces questions c’est renvoyer à l’analyse complexe d’un jeu dans lequel interagissent appréciateurs et appréciés au sein de leurs environnements.
Dans quelques situations, en cas de crise par exemple ou pour assurer la pérennité de l’entreprise, certains objectifs ne peuvent être négociés. Ils découlent du plan d’action global de l’entreprise et incarnent la responsabilité même de la direction. Dans ce cas, il convient d’expliquer le « pourquoi » des décisions et es objectifs qui devront être atteints par l’entreprise, les services et les personnes.
Il s’agit pour chaque responsable hiérarchique, d’expliquer, convaincre, faire adhérer, écouter et négocier les moyens ; il y parviendra d’autant mieux qu’il saura resituer les objectifs dans leur contexte et que l’entreprise aura mis en place une réelle politique de communication interne, forte, cohérente et crédible et une négociation collective permanente.
Il ne sert à rien de faire semblant de négocier des objectifs qui ne peut l’être sur le fond. Ou alors chacun comprendra très vite le jeu pervers de la fausse négociation, appelé aussi manipulation.
Dans les autres situations, le responsable hiérarchique choisira, parmi les différents comportements possibles, ceux qui lui paraîtront convenir le mieux à la maturité professionnelle de ses collaborateurs, telle que nous l’avons définie dans le titre précédent. Il pourra, selon les cas, décider seul, négocier, recueillir des suggestions, faire émerger les objectifs.
Extrait : Manager par les objectifs » - Dunod - G Commarmond/A Exiga
L’objectif est un outil efficace : à quoi sert-il ? Il montre clairement le but, mobilise l’énergie vers ce but et sert de référence à l’appréciation du résultat.
Montrer clairement le but
Comment arriver quelque part si on ne sait pas où l’on veut aller ? Dans le sens où nous employons ici, le mot objectif est à l’origine un terme guerrier : la cible d’un bombardement ou d’un tir d’artillerie. Tirer au hasard ou selon un réglage de coordonnées précis, cela fait toute la différence du monde, aussi bien pour celui qui titre que bon celui d’en face ! Mais dans notre travail, l’objectif visé se trouve à des mois de distance. C’est seulement s’il est clair, si le but à atteindre est très concret, qu’il nous permet d’organiser notre action, de vérifier à mesure son avancement et au besoin, justement « corriger le tir ».
Mobiliser l’énergie
Depuis plusieurs années, les champions sportifs, comme ceux de la vente, utilisent la visualisation : ils se projettent mentalement les images de leur réussite, ils se voient d’avance, aussi nettement que dans un film, battre le record ou gagner le contrat. Et ça marche !
Pourquoi ? Parce que plus la représentation du résultat voulu est rendue réelle, tangible, visible, plus elle est attractive, plus elle mobilise l’énergie. Quand l’objectif est formulé en terme concrets, positifs, précis, qui offrent d’avance une image de réussite, cette formulation, à elle seule, augmente les chances de l’atteindre – et inversement.
Apprécier le résultat
Pour une large part, l’appréciation des collaborateurs est fondée sur celle des résultats qu’ils obtiennent. Cela n’est possible, à l’évidence, que dans la mesure où la définition de chaque résultat permet de vérifier sans ambiguïté, s’il est atteint ou non, voire dépassé. Si elle répond clairement à la question : « A quoi verrons-nous que notre engagement est tenu, que le résultat est atteint ? Pour résumer, retenons cette double définition :
- un objectif, c’est l’énoncé aujourd’hui d’un résultat à produire demain ;
- un résultat, c’est un constat de réalité. Il est donc possible de le mesurer ou de le vérifier. Cette réalité a une valeur ajoutée.
Les questions clés
Fixer un objectif, pour le manager, le prendre à son compte et s’engager à l’atteindre, pour le collaborateur, c’est passer un contrat de contribution aux résultats. Ce contrat, quel en est le contenu ? Il exige des réponses claires à ces questions :
Quoi ? Quand ? Pour qui ? Qui ? Selon quoi ? Comment ? Avec quoi ?
Dans cette liste, nous avons séparé les deux premières questions : Quoi ? Quand ?
Leurs réponses fournissent la spécification : quel résultat produire, sous quel délai. C’est l’objectif proprement dit, tel qu’il est formulé, tel qu’il s’inscrit dans un dossier de suivi. Ce résultat, objet du contrat, s’éclaire par les réponses aux autres questions, qui précisent les enjeux, le contexte, les modalités de l’action à mener.
Montrer clairement le but
Comment arriver quelque part si on ne sait pas où l’on veut aller ? Dans le sens où nous employons ici, le mot objectif est à l’origine un terme guerrier : la cible d’un bombardement ou d’un tir d’artillerie. Tirer au hasard ou selon un réglage de coordonnées précis, cela fait toute la différence du monde, aussi bien pour celui qui titre que bon celui d’en face ! Mais dans notre travail, l’objectif visé se trouve à des mois de distance. C’est seulement s’il est clair, si le but à atteindre est très concret, qu’il nous permet d’organiser notre action, de vérifier à mesure son avancement et au besoin, justement « corriger le tir ».
Mobiliser l’énergie
Depuis plusieurs années, les champions sportifs, comme ceux de la vente, utilisent la visualisation : ils se projettent mentalement les images de leur réussite, ils se voient d’avance, aussi nettement que dans un film, battre le record ou gagner le contrat. Et ça marche !
Pourquoi ? Parce que plus la représentation du résultat voulu est rendue réelle, tangible, visible, plus elle est attractive, plus elle mobilise l’énergie. Quand l’objectif est formulé en terme concrets, positifs, précis, qui offrent d’avance une image de réussite, cette formulation, à elle seule, augmente les chances de l’atteindre – et inversement.
Apprécier le résultat
Pour une large part, l’appréciation des collaborateurs est fondée sur celle des résultats qu’ils obtiennent. Cela n’est possible, à l’évidence, que dans la mesure où la définition de chaque résultat permet de vérifier sans ambiguïté, s’il est atteint ou non, voire dépassé. Si elle répond clairement à la question : « A quoi verrons-nous que notre engagement est tenu, que le résultat est atteint ? Pour résumer, retenons cette double définition :
- un objectif, c’est l’énoncé aujourd’hui d’un résultat à produire demain ;
- un résultat, c’est un constat de réalité. Il est donc possible de le mesurer ou de le vérifier. Cette réalité a une valeur ajoutée.
Les questions clés
Fixer un objectif, pour le manager, le prendre à son compte et s’engager à l’atteindre, pour le collaborateur, c’est passer un contrat de contribution aux résultats. Ce contrat, quel en est le contenu ? Il exige des réponses claires à ces questions :
Quoi ? Quand ? Pour qui ? Qui ? Selon quoi ? Comment ? Avec quoi ?
Dans cette liste, nous avons séparé les deux premières questions : Quoi ? Quand ?
Leurs réponses fournissent la spécification : quel résultat produire, sous quel délai. C’est l’objectif proprement dit, tel qu’il est formulé, tel qu’il s’inscrit dans un dossier de suivi. Ce résultat, objet du contrat, s’éclaire par les réponses aux autres questions, qui précisent les enjeux, le contexte, les modalités de l’action à mener.