La définition d'objectif
La définition d’objectif est souvent banalisée.
Hors, il s’avère que plus de 50% des objectifs fixés aux collaborateurs sont des buts difficilement mesurables. La technique SMART est connue mais la structure même de l’objectif est souvent incorrecte.
Pour rappel, un objectif doit contenir un verbe d’action + quoi + quand + combien (augmenter la satisfaction client de 15% au 30 septembre 2009). Donc, si le PAC est au service de l’objectif encore faudrait-il que l’objectif soit bien défini.
Hors, il s’avère que plus de 50% des objectifs fixés aux collaborateurs sont des buts difficilement mesurables. La technique SMART est connue mais la structure même de l’objectif est souvent incorrecte.
Pour rappel, un objectif doit contenir un verbe d’action + quoi + quand + combien (augmenter la satisfaction client de 15% au 30 septembre 2009). Donc, si le PAC est au service de l’objectif encore faudrait-il que l’objectif soit bien défini.
La négociation du PAC
« L’entretien PAC » est un moment privilégié pour négocier en gardant ce principe à l’esprit : Invitez votre vendeur à négocier sur les moyens plutôt que sur le montant de l’objectif. Pour cela, rappelez-lui sa part contributive à la réalisation de l’objectif collectif. Par définition et au risque de tomber dans des clichés, le vendeur est individualiste et le manager gère une somme d’individualité.
(Re)donner du sens à l’objectif individuel, en le resituant par rapport à l’objectif d’équipe/d’entreprise, est une des activités fondamentales du management.
(Re)donner du sens à l’objectif individuel, en le resituant par rapport à l’objectif d’équipe/d’entreprise, est une des activités fondamentales du management.
Le degré d’autonomie du vendeur dans l’élaboration de son plan d’action
En fonction du profil du collaborateur (son expérience, sa motivation), le management s’impliquera plus ou moins dans la définition du Plan d’Action. Vous alternerez votre mode de management en partant d’une « implication totale » avec un vendeur non-performant et démotivé à une « délégation totale » avec un vendeur performant et très impliqué sur le projet/objectif.
Autre règle à se remémorer : Un entretien managérial est toujours un moment privilégié. Il doit toujours être compris comme un espace temps générateur de valeur ajoutée. Comment ? En recherchant l’échange et le rapport de réciprocité. Plus le manager augmente le niveau de participation de son vendeur plus le « risque » d’adhésion est fort ( !) et plus le degré d’implication sera élevé. Participer, c’est prendre part à quelque chose. C’est donc permettre au vendeur de prendre part à la définition, à la négociation et à la réalisation du plan d’action.
Autre règle à se remémorer : Un entretien managérial est toujours un moment privilégié. Il doit toujours être compris comme un espace temps générateur de valeur ajoutée. Comment ? En recherchant l’échange et le rapport de réciprocité. Plus le manager augmente le niveau de participation de son vendeur plus le « risque » d’adhésion est fort ( !) et plus le degré d’implication sera élevé. Participer, c’est prendre part à quelque chose. C’est donc permettre au vendeur de prendre part à la définition, à la négociation et à la réalisation du plan d’action.
Le PAC comme outil de gestion commerciale
C’est à la Direction commerciale de définir les règles du jeu : Pourquoi et "pour qui" réaliser des PAC (CA, cible, produit, région, vendeur …), qui les réalise, quand, qui les valide, quel format (c'est un détail mais attendez-vous à ce qu’il y ait autant de format de présentation que de manager ou de vendeur), quelle fréquence de mise à jour, quel suivi, quelle traçabilité, quelle exploitation …
Le PAC reste un terme générique qui peut recouvrir différentes définitions et/ou formes selon l’entreprise.
Le PAC est le plus souvent compris comme étant le « complément naturel » de l’objectif (1 objectif = 1 PAC).
Le PAC peut être perçu comme la déclinaison opérationnelle d'une partie de la politique commerciale.
Le PAC peut être aussi perçu comme un outil d’aide à la décision en amont du projet : Sorte d’outil de recueil des informations nécessaires à la prise de décision par la direction commerciale (Ne pas oublier que la quantité d’informations recensées ne garantit pas la qualité de l’information.
Enfin, se rappeler que les décisions efficaces sont basées sur une analyse factuelle des informations). On peut aussi admettre différents type de PAC, avec des niveaux de détails différents, en fonction de l'importance de l'affaire. Une version "light" (très opérationnelle) pour les projets inférieurs à X euros et une version élaborée (davantage orientée stratégie) pour les projets supérieurs à X euros.
Après analyse des informations, la Direction Commerciale validera ou pas la volonté de l’entreprise de se positionner sur l’affaire, le projet ou l’appel d’offres. Toutes les affaires ne sont pas bonnes à prendre. Inversement, certaines « mauvaises affaires », vues du vendeur, peuvent être stratégiquement essentielles pour l’entreprise. La vision à (très) court terme du vendeur n’est pas toujours compatible avec la vision à moyen/long terme de l’entreprise. C’est au management d’arbitrer en donnant du sens.
En résumé, le PAC est un outil interne de gestion commerciale incontournable garant de votre performance commerciale. A vos PAC ! Prêt ? Signé !!
Le PAC reste un terme générique qui peut recouvrir différentes définitions et/ou formes selon l’entreprise.
Le PAC est le plus souvent compris comme étant le « complément naturel » de l’objectif (1 objectif = 1 PAC).
Le PAC peut être perçu comme la déclinaison opérationnelle d'une partie de la politique commerciale.
Le PAC peut être aussi perçu comme un outil d’aide à la décision en amont du projet : Sorte d’outil de recueil des informations nécessaires à la prise de décision par la direction commerciale (Ne pas oublier que la quantité d’informations recensées ne garantit pas la qualité de l’information.
Enfin, se rappeler que les décisions efficaces sont basées sur une analyse factuelle des informations). On peut aussi admettre différents type de PAC, avec des niveaux de détails différents, en fonction de l'importance de l'affaire. Une version "light" (très opérationnelle) pour les projets inférieurs à X euros et une version élaborée (davantage orientée stratégie) pour les projets supérieurs à X euros.
Après analyse des informations, la Direction Commerciale validera ou pas la volonté de l’entreprise de se positionner sur l’affaire, le projet ou l’appel d’offres. Toutes les affaires ne sont pas bonnes à prendre. Inversement, certaines « mauvaises affaires », vues du vendeur, peuvent être stratégiquement essentielles pour l’entreprise. La vision à (très) court terme du vendeur n’est pas toujours compatible avec la vision à moyen/long terme de l’entreprise. C’est au management d’arbitrer en donnant du sens.
En résumé, le PAC est un outil interne de gestion commerciale incontournable garant de votre performance commerciale. A vos PAC ! Prêt ? Signé !!
Extraits : Le management des entreprises en difficulté financière - Source : Académie de sciences techniques comptables et financières -
Sources : http://www.lacademie.info
La formalisation du plan d’affaires
La traduction du plan d’actions en un plan d’affaires est essentielle car elle permet de :
• mesurer le besoin de financement et la capacité de remboursement de l’entreprise ;
• communiquer en externe et en interne ;
• suivre la réalisation de ce plan d’actions, identifier les dérives et réorienter les actions.
Ce plan d’affaires (souvent appelé « Business Plan ») est un document fondamental dont l’élaboration et la rédaction doivent être soignées et ancrées dans le factuel et le concret.
Il comprend en général :
• une synthèse (« Executive Summary ») résumant le projet de l’entreprise et l’essentiel des deux volets suivants ;
• un volet opérationnel décrivant, sur un horizon de 3 à 5 ans, l’évolution de l’entreprise en termes de stratégie, d’organisation et d’actions, depuis sa situation actuelle jusqu’au moment où elle aura retrouvé une profitabilité et une capacité de développement suffisantes ;
• un volet financier mettant en évidence les capitaux nécessaires pour financer la mise en oeuvre de ce plan opérationnel.
Dans le cadre d’une entreprise en redressement judiciaire ou en sauvegarde, le plan d’affaires est souvent, en tout ou partie, remplacé par le plan de redressement ou de sauvegarde.
La formalisation du plan d’affaires
La traduction du plan d’actions en un plan d’affaires est essentielle car elle permet de :
• mesurer le besoin de financement et la capacité de remboursement de l’entreprise ;
• communiquer en externe et en interne ;
• suivre la réalisation de ce plan d’actions, identifier les dérives et réorienter les actions.
Ce plan d’affaires (souvent appelé « Business Plan ») est un document fondamental dont l’élaboration et la rédaction doivent être soignées et ancrées dans le factuel et le concret.
Il comprend en général :
• une synthèse (« Executive Summary ») résumant le projet de l’entreprise et l’essentiel des deux volets suivants ;
• un volet opérationnel décrivant, sur un horizon de 3 à 5 ans, l’évolution de l’entreprise en termes de stratégie, d’organisation et d’actions, depuis sa situation actuelle jusqu’au moment où elle aura retrouvé une profitabilité et une capacité de développement suffisantes ;
• un volet financier mettant en évidence les capitaux nécessaires pour financer la mise en oeuvre de ce plan opérationnel.
Dans le cadre d’une entreprise en redressement judiciaire ou en sauvegarde, le plan d’affaires est souvent, en tout ou partie, remplacé par le plan de redressement ou de sauvegarde.
Le plan opérationnel
Nourri par le diagnostic et les actions évoqués dans les pages précédents, le plan opérationnel comprend en général les chapitres suivants :
- Description de l’entreprise
- Stratégie et positionnement
- Hommes et organisation
- Commercial, marketing et communication
- Moyens industriels et techniques
- Achats et fonction support
- Description de l’entreprise
- Stratégie et positionnement
- Hommes et organisation
- Commercial, marketing et communication
- Moyens industriels et techniques
- Achats et fonction support
Le plan financier
Le plan financier intègre :
• l’incidence mécanique du plan opérationnel en termes de capacité d’autofinancement générée par l’entreprise ;
• la variation du besoin en fonds de roulement ;
• les éléments de financement (nouveaux financements et remboursements).
Très souvent, il est important de disposer de prévisions de trésorerie mensuelles sur une période de 12 mois, car cela permet d’apprécier le pic annuel de besoin de trésorerie en fonction :
• de la saisonnalité de l’activité, qui peut entraîner une variation importante du besoin en fonds de roulement en cours d’année ;
• de la calendarisation des actions de redressement (cessions d’actifs…).
De plus, à l’intérieur de la période de cadencement de ces prévisions de trésorerie (par exemple le mois), il convient à nouveau d’identifier le pic de besoin de financement. Ainsi, pour une entreprise réglant ses salaires du mois M le 5 du mois M+1, la plupart des échéances fournisseurs le 10 du mois et encaissant ses créances clients uniquement en fin de mois, le vrai pic de trésorerie se situe après règlements des salaires, fournisseurs et organismes sociaux le 15 du mois, et non en fin de mois.
L’approche prévisionnelle est réalisée en trésorerie brute, c’est-à-dire avant financement du compte clients afin d’apprécier les besoins réels de financement de l’entreprise. L’appréciation des variations du besoin en fonds de roulement est toujours un exercice délicat, et encore plus en période de difficultés en raison de l’existence de situations non normatives et susceptibles d’évoluer rapidement.
On peut citer principalement la difficulté à apprécier l’évolution du crédit fournisseurs pour les deux raisons suivantes :
• il est souvent non normatif en période de difficultés, car à la fois constitué de dettes échues, parfois depuis plusieurs mois, et amputé d’un crédit normal, les fournisseurs exigeant des paiements d’avance ou comptant ;
• l’évolution de la position des assureurs crédit est susceptible de faire évoluer la situation, de façon rapide et significative, sans que l’entreprise ne maîtrise quoi que ce soit sur ce point.
A l’issue de cette première période de 12 mois, le plan financier présente le plus souvent des tableaux de flux de trésorerie semestriels ou annuels à deux ou trois ans, la périodicité mensuelle ne se justifiant plus à un horizon plus lointain.
Il peut être important, selon le niveau d’aléas liés à l’activité et aux hypothèses retenues dans les prévisions d’activité, de réaliser des analyses de sensibilité sur les paramètres clés identifiés (niveau d’activité, coûts d’achats de matières premières fluctuants…).
Enfin, cette période de prévision en flux (flux d’exploitation et flux de trésorerie) doit être close par des situations financières prévisionnelles. Cet élément de synthèse permet en effet aux interlocuteurs de la société et au chef d’entreprise d’apprécier la viabilité à terme des éléments du plan financier et notamment le niveau d’endettement et de fonds propres à deux ou trois ans.
Pour toutes ces raisons, la traduction du plan opérationnel en un plan financier est un exercice techniquement délicat et le recours à un professionnel spécialisé semble le plus souvent indispensable,d’autant qu’il permet de crédibiliser les éléments remis aux partenaires ou tiers participant au refinancement de l’entreprise.
• l’incidence mécanique du plan opérationnel en termes de capacité d’autofinancement générée par l’entreprise ;
• la variation du besoin en fonds de roulement ;
• les éléments de financement (nouveaux financements et remboursements).
Très souvent, il est important de disposer de prévisions de trésorerie mensuelles sur une période de 12 mois, car cela permet d’apprécier le pic annuel de besoin de trésorerie en fonction :
• de la saisonnalité de l’activité, qui peut entraîner une variation importante du besoin en fonds de roulement en cours d’année ;
• de la calendarisation des actions de redressement (cessions d’actifs…).
De plus, à l’intérieur de la période de cadencement de ces prévisions de trésorerie (par exemple le mois), il convient à nouveau d’identifier le pic de besoin de financement. Ainsi, pour une entreprise réglant ses salaires du mois M le 5 du mois M+1, la plupart des échéances fournisseurs le 10 du mois et encaissant ses créances clients uniquement en fin de mois, le vrai pic de trésorerie se situe après règlements des salaires, fournisseurs et organismes sociaux le 15 du mois, et non en fin de mois.
L’approche prévisionnelle est réalisée en trésorerie brute, c’est-à-dire avant financement du compte clients afin d’apprécier les besoins réels de financement de l’entreprise. L’appréciation des variations du besoin en fonds de roulement est toujours un exercice délicat, et encore plus en période de difficultés en raison de l’existence de situations non normatives et susceptibles d’évoluer rapidement.
On peut citer principalement la difficulté à apprécier l’évolution du crédit fournisseurs pour les deux raisons suivantes :
• il est souvent non normatif en période de difficultés, car à la fois constitué de dettes échues, parfois depuis plusieurs mois, et amputé d’un crédit normal, les fournisseurs exigeant des paiements d’avance ou comptant ;
• l’évolution de la position des assureurs crédit est susceptible de faire évoluer la situation, de façon rapide et significative, sans que l’entreprise ne maîtrise quoi que ce soit sur ce point.
A l’issue de cette première période de 12 mois, le plan financier présente le plus souvent des tableaux de flux de trésorerie semestriels ou annuels à deux ou trois ans, la périodicité mensuelle ne se justifiant plus à un horizon plus lointain.
Il peut être important, selon le niveau d’aléas liés à l’activité et aux hypothèses retenues dans les prévisions d’activité, de réaliser des analyses de sensibilité sur les paramètres clés identifiés (niveau d’activité, coûts d’achats de matières premières fluctuants…).
Enfin, cette période de prévision en flux (flux d’exploitation et flux de trésorerie) doit être close par des situations financières prévisionnelles. Cet élément de synthèse permet en effet aux interlocuteurs de la société et au chef d’entreprise d’apprécier la viabilité à terme des éléments du plan financier et notamment le niveau d’endettement et de fonds propres à deux ou trois ans.
Pour toutes ces raisons, la traduction du plan opérationnel en un plan financier est un exercice techniquement délicat et le recours à un professionnel spécialisé semble le plus souvent indispensable,d’autant qu’il permet de crédibiliser les éléments remis aux partenaires ou tiers participant au refinancement de l’entreprise.
Le plan d'affaires
Sources : http://www.apce.com
Dossier écrit de présentation d'un projet de création d'entreprise (appelé aussi "business plan"). Il présente tous les aspects du projet : les créateurs, le produit ou le service, le marché (les clients), les moyens techniques qui seront mis en oeuvre, les moyens humains, le coût de ces moyens, les prévisions financières, le cadre juridique retenu, le planning prévu et tout autre aspect utile pour que le lecteur comprenne le projet.
Ce document est indispensable pour expliquer un projet à un tiers et discuter avec différents partenaires (investisseurs, banquiers, administrations...). Il est aussi très utile pour matérialiser une vision commune du projet entre les associés.
Au niveau financier, le plan d'affaires comprend, au minimum :
- le compte de résultat prévisionnel,
- le plan de financement,
- le plan de trésorerie
- et le calcul du seuil de rentabilité.
Un plan d'affaires ne doit pas être un "pavé" rebutant à l'avance le lecteur : il ne doit pas dépasser 30 à 50 pages (les annexes : documents techniques, justificatifs, extraits des sources citées, documents de l'étude de marché, courriers, etc...doivent constituer un dossier à part).
Un bon plan d'affaires doit être complet, concis, précis, clair, soigné et vendeur.
Dossier écrit de présentation d'un projet de création d'entreprise (appelé aussi "business plan"). Il présente tous les aspects du projet : les créateurs, le produit ou le service, le marché (les clients), les moyens techniques qui seront mis en oeuvre, les moyens humains, le coût de ces moyens, les prévisions financières, le cadre juridique retenu, le planning prévu et tout autre aspect utile pour que le lecteur comprenne le projet.
Ce document est indispensable pour expliquer un projet à un tiers et discuter avec différents partenaires (investisseurs, banquiers, administrations...). Il est aussi très utile pour matérialiser une vision commune du projet entre les associés.
Au niveau financier, le plan d'affaires comprend, au minimum :
- le compte de résultat prévisionnel,
- le plan de financement,
- le plan de trésorerie
- et le calcul du seuil de rentabilité.
Un plan d'affaires ne doit pas être un "pavé" rebutant à l'avance le lecteur : il ne doit pas dépasser 30 à 50 pages (les annexes : documents techniques, justificatifs, extraits des sources citées, documents de l'étude de marché, courriers, etc...doivent constituer un dossier à part).
Un bon plan d'affaires doit être complet, concis, précis, clair, soigné et vendeur.