Sources : Compagnie IBM France
Les organisations les plus performantes font largement participer leurs clients à la création de nouveaux produits et services, et les intègrent dans leurs processus métiers.
Les dirigeants les plus performants gèrent la complexité pour le bénéfice de leur organisation, de leurs clients et de leurs partenaires.
Ils le font de 2 principales façons :
D’une part, ils simplifient les modes opératoires ainsi que les produits et services qu’ils délivrent.
D’autre part, ils accroissent la dextérité opérationnelle de leur organisation en changeant les modes de fonctionnement, d’approvisionnement en ressources et de pénétration des marchés sur les différents continents.
Les « sur-performeurs » comptent générer 20 % de plus de chiffre d’affaires à partir de nouvelles sources par rapport aux autres organisations.
Les organisations les plus performantes font largement participer leurs clients à la création de nouveaux produits et services, et les intègrent dans leurs processus métiers.
Les dirigeants les plus performants gèrent la complexité pour le bénéfice de leur organisation, de leurs clients et de leurs partenaires.
Ils le font de 2 principales façons :
D’une part, ils simplifient les modes opératoires ainsi que les produits et services qu’ils délivrent.
D’autre part, ils accroissent la dextérité opérationnelle de leur organisation en changeant les modes de fonctionnement, d’approvisionnement en ressources et de pénétration des marchés sur les différents continents.
Les « sur-performeurs » comptent générer 20 % de plus de chiffre d’affaires à partir de nouvelles sources par rapport aux autres organisations.
Mettre en oeuvre un leadership créatif
Dans un monde incertain et volatile, les dirigeants réalisent que la créativité est la première des compétences du leadership. Les dirigeants créatifs sont plus à l’aise avec le climat d’incertitude et ils expérimentent davantage de nouveaux business models. Ils privilégient les innovations radicales, encouragent l’abandon des approches trop traditionnelles et prennent des risques calculés. Ils sont inventifs dans leurs styles de management et de communication afin d’interagir avec une nouvelle génération de collaborateurs, de partenaires et de clients.
Réinventer la relation client
Les « sur-performeurs » sont particulièrement déterminés à mettre en avant le client et à le positionner au centre de leur stratégie. Pour 95 % d’entre eux (14 % de plus que les autres), « se rapprocher du client » est la priorité numéro un. Ceci pourrait sembler être un écart minime, cependant, comme tout athlète olympique le sait, la plus petite différence revêt toute son importance lors de la conquête de la médaille d’or. Les dirigeants davantage orientés client sont 29 % de plus que les autres à estimer que l’explosion de l’information entraînera des changements majeurs. Ils sont 18 % de plus à exploiter les connaissances et l’« intelligence » tirée de l’analyse prédictive des données pour mettre en oeuvre leur stratégie.
Développer la dextérité opérationnelle
Les dirigeants déploient de multiples approches pour maîtriser la complexité croissante de l’environnement. Ils repensent leurs stratégies opérationnelles pour gagner en rapidité et en flexibilité. Ils intègrent cette complexité dans leur réflexion afin de simplifier leurs produits et services ainsi que leurs relations clients. Ils sont très attentifs aux possibilités d’optimisation offertes par la mondialisation tout en répondant aux besoins locaux.
Les « sur-performeurs » se distinguent à nouveau. Ils sont 30 % de plus que les autres à miser sur la simplification. Ils sont également plus enclins à réduire la part des coûts fixes et à développer la part des coûts variables pour renforcer leur capacité d’adaptation.
Les « sur-performeurs » se distinguent à nouveau. Ils sont 30 % de plus que les autres à miser sur la simplification. Ils sont également plus enclins à réduire la part des coûts fixes et à développer la part des coûts variables pour renforcer leur capacité d’adaptation.
Comment tirer parti de la complexité
Les enseignements tirés de l’analyse de nos 1541 entretiens débouchent sur trois grands axes de recommandations pour les dirigeants et leurs équipes :
Mettre en œuvre un leadership créatif :
Décider vite malgré l’incertitudeBousculer les business model existantsDépasser les méthodes de managements traditionnelles
Réinventer la relation client
Développer encore davantage l’intimité clientFavoriser une communication dans les deux sens pour rester en phase avec vos clientsTirer profit de l’explosion de l’information
Développer la dextérité opérationnelle
Gérer la complexité tout en simplifiant chaque fois que possible notamment en termes d’opérationsFavoriser des comportements agiles et souplesEtre « glocal »
Mettre en œuvre un leadership créatif :
Décider vite malgré l’incertitudeBousculer les business model existantsDépasser les méthodes de managements traditionnelles
Réinventer la relation client
Développer encore davantage l’intimité clientFavoriser une communication dans les deux sens pour rester en phase avec vos clientsTirer profit de l’explosion de l’information
Développer la dextérité opérationnelle
Gérer la complexité tout en simplifiant chaque fois que possible notamment en termes d’opérationsFavoriser des comportements agiles et souplesEtre « glocal »