Rechercher un équilibre entre les différentes catégories d'objectifs
Un objectif peut-être :
- stratégique et/ou opérationnel, court/moyen/long terme, intermédiaire et/ou de moyen, qualitatif et/ou quantitatif, efficace et/ou efficient, individuel et/ou collectif, orienté performance et/ou service et/ou financier, orienté résultats et/ou actions ...
Les objectifs stratégiques expriment de manière concrète et mesurable les priorités stratégiques de l’organisme. Les objectifs opérationnels sont la traduction, pour chaque processus, pour chaque service ou pour chaque activité, des objectifs stratégiques. L’objectif opérationnel d’un niveau correspond à l’objectif stratégique du niveau inférieur.
Lors de l'entretien annuel, il est souhaitable de rechercher un équilibre entre les différentes catégories d’objectifs. Ceci est nécessaire car les attentes/besoins des actionnaires, des dirigeants, des collaborateurs, des clients, des partenaires convergent ... rarement.
Selon le Guide méthodologique de la performance, les choix d'objectifs et d'indicateurs doivent correspondre aux attentes des citoyens, des usagers et des contribuables. Ces choix doivent traduire de manière équilibrée les trois dimensions de la performance :
- les objectifs d'efficacité socio-économique répondant aux attentes des citoyens.
Ces objectifs visent à modifier l'environnement économique, social, écologique, sanitaire, culturel, etc. Ils indiquent non pas ce que fait l'administration (ses produits), mais l'impact de ce qu'elle fait (ses résultats socio-économiques). Les objectifs socio-économiques traduisent plus particulièrement la recherche de l'intérêt général ;
- les objectifs de qualité de service intéressant l'usager.
L'usager peut être externe (utilisateur d'un service public) ou interne (service bénéficiaire d'un programme de gestion interne - gestion des ressources humaines de la mission, par exemple) assuré par un programme dit de « soutien » ;
- les objectifs d'efficience de la gestion intéressant le contribuable. Il s'agit :
*soit d'accroître les produits des activités publiques à moyens égaux ;
*soit de maintenir le même niveau d'activité, mais avec moins de ressources. Les objectifs d'efficience se rapportent donc à la productivité.
Les indicateurs dont est assorti chaque objectif pouvant traduire plusieurs dimensions de la performance, il a été jugé préférable de les classer entre les différentes catégories précitées : efficacité socio-économique, qualité de service, efficience de la gestion.
Un objectif doit être :
Clair : énoncé simple, précis, facile à comprendre
Un objectif dont la réalisation dépend de façon déterminante des activités du programme
Un objectif mesurable par des indicateurs chiffrés
Un objectif comporte un ou deux indicateurs pour le passé et pour l’avenir
Quels indicateurs :
Un horizon temporel
Un bon indicateur doit être pertinent pour apprécier les résultats obtenus, utile, fiable et vérifiable.
Un indicateur doit être cohérent avec l’objectif, un lien logique avec l’objectif fixé
Un indicateur se rapportant à un aspect substantiel du résultat attendu (en non marginal)
Un indicateur permettant de porter un jugement, permettant d’apprécier l’amélioration de la situation visée par l’objectif et de mesurer effectivement la performance à laquelle on s’intéresse
Lorsqu’ un indicateur en valeur absolue est retenu, il est nécessaire de faire apparaître une échelle de valeur. Concrètement, il est indispensable de présenter des résultats passés et une valeur cible permettant de mettre l’indicateur en perspective.
Les indicateurs de dispersion doivent être préférés aux indicateurs en valeur moyenne.
Telle est l'une des préconisations du Guide méthodologique précité, selon lequel « pour mesurer l'amélioration d'un délai, la proportion des cas dans lesquels le délai excède une durée jugée particulièrement anormale est plus représentatif de la qualité du service rendu que le délai moyen de traitement. Ainsi, le pourcentage d'usagers ayant reçu une réponse à leur courrier dans un délai d'un mois est plus pertinent que le délai moyen de réponse »61(*). (Extrait : http://www.senat.fr/rap/r04-220/r04-22027.html)
Le Guide méthodologique précité, « l'indicateur ne doit pas être susceptible d'induire des comportements qui améliorent l'indicateur mais dégradent par ailleurs le résultat recherché. Un des moyens pour neutraliser un possible effet pervers consiste à associer un second indicateur au premier, permettant d'équilibrer l'ensemble »
- stratégique et/ou opérationnel, court/moyen/long terme, intermédiaire et/ou de moyen, qualitatif et/ou quantitatif, efficace et/ou efficient, individuel et/ou collectif, orienté performance et/ou service et/ou financier, orienté résultats et/ou actions ...
Les objectifs stratégiques expriment de manière concrète et mesurable les priorités stratégiques de l’organisme. Les objectifs opérationnels sont la traduction, pour chaque processus, pour chaque service ou pour chaque activité, des objectifs stratégiques. L’objectif opérationnel d’un niveau correspond à l’objectif stratégique du niveau inférieur.
Lors de l'entretien annuel, il est souhaitable de rechercher un équilibre entre les différentes catégories d’objectifs. Ceci est nécessaire car les attentes/besoins des actionnaires, des dirigeants, des collaborateurs, des clients, des partenaires convergent ... rarement.
Selon le Guide méthodologique de la performance, les choix d'objectifs et d'indicateurs doivent correspondre aux attentes des citoyens, des usagers et des contribuables. Ces choix doivent traduire de manière équilibrée les trois dimensions de la performance :
- les objectifs d'efficacité socio-économique répondant aux attentes des citoyens.
Ces objectifs visent à modifier l'environnement économique, social, écologique, sanitaire, culturel, etc. Ils indiquent non pas ce que fait l'administration (ses produits), mais l'impact de ce qu'elle fait (ses résultats socio-économiques). Les objectifs socio-économiques traduisent plus particulièrement la recherche de l'intérêt général ;
- les objectifs de qualité de service intéressant l'usager.
L'usager peut être externe (utilisateur d'un service public) ou interne (service bénéficiaire d'un programme de gestion interne - gestion des ressources humaines de la mission, par exemple) assuré par un programme dit de « soutien » ;
- les objectifs d'efficience de la gestion intéressant le contribuable. Il s'agit :
*soit d'accroître les produits des activités publiques à moyens égaux ;
*soit de maintenir le même niveau d'activité, mais avec moins de ressources. Les objectifs d'efficience se rapportent donc à la productivité.
Les indicateurs dont est assorti chaque objectif pouvant traduire plusieurs dimensions de la performance, il a été jugé préférable de les classer entre les différentes catégories précitées : efficacité socio-économique, qualité de service, efficience de la gestion.
Un objectif doit être :
Clair : énoncé simple, précis, facile à comprendre
Un objectif dont la réalisation dépend de façon déterminante des activités du programme
Un objectif mesurable par des indicateurs chiffrés
Un objectif comporte un ou deux indicateurs pour le passé et pour l’avenir
Quels indicateurs :
Un horizon temporel
Un bon indicateur doit être pertinent pour apprécier les résultats obtenus, utile, fiable et vérifiable.
Un indicateur doit être cohérent avec l’objectif, un lien logique avec l’objectif fixé
Un indicateur se rapportant à un aspect substantiel du résultat attendu (en non marginal)
Un indicateur permettant de porter un jugement, permettant d’apprécier l’amélioration de la situation visée par l’objectif et de mesurer effectivement la performance à laquelle on s’intéresse
Lorsqu’ un indicateur en valeur absolue est retenu, il est nécessaire de faire apparaître une échelle de valeur. Concrètement, il est indispensable de présenter des résultats passés et une valeur cible permettant de mettre l’indicateur en perspective.
Les indicateurs de dispersion doivent être préférés aux indicateurs en valeur moyenne.
Telle est l'une des préconisations du Guide méthodologique précité, selon lequel « pour mesurer l'amélioration d'un délai, la proportion des cas dans lesquels le délai excède une durée jugée particulièrement anormale est plus représentatif de la qualité du service rendu que le délai moyen de traitement. Ainsi, le pourcentage d'usagers ayant reçu une réponse à leur courrier dans un délai d'un mois est plus pertinent que le délai moyen de réponse »61(*). (Extrait : http://www.senat.fr/rap/r04-220/r04-22027.html)
Le Guide méthodologique précité, « l'indicateur ne doit pas être susceptible d'induire des comportements qui améliorent l'indicateur mais dégradent par ailleurs le résultat recherché. Un des moyens pour neutraliser un possible effet pervers consiste à associer un second indicateur au premier, permettant d'équilibrer l'ensemble »
Rédiger un objectif
Commencez la rédaction de votre objectif, par :
- Être capable de :
- Choisissez un (seul) VERBE D’ACTION (réduire, augmenter …)
- Précisez QUOI (la satisfaction client, les ventes, la rotation du stock ...)
Si vous vous arrêtez à ce stade, vous venez de définir un BUT !
Il faut ajouter des indicateurs chiffrés (pertinents et vérifiables) pour rendre l'objectif de résultat mesurable.
- Précisez COMBIEN (5%, 10% ...)
- Précisez QUAND (sur l'année en cours, avant le 15 juin ...)
En résumé, un objectif = VERBE D’ACTION + QUOI + COMBIEN + QUAND
- Être capable de :
- Choisissez un (seul) VERBE D’ACTION (réduire, augmenter …)
- Précisez QUOI (la satisfaction client, les ventes, la rotation du stock ...)
Si vous vous arrêtez à ce stade, vous venez de définir un BUT !
Il faut ajouter des indicateurs chiffrés (pertinents et vérifiables) pour rendre l'objectif de résultat mesurable.
- Précisez COMBIEN (5%, 10% ...)
- Précisez QUAND (sur l'année en cours, avant le 15 juin ...)
En résumé, un objectif = VERBE D’ACTION + QUOI + COMBIEN + QUAND
Associer un plan d'actions à un objectif
Les fonctions d'un plan d'actions :
Donner une ligne de conduite au collaborateur, ainsi que des moyens afin de faciliter l’atteinte des objectifs. Le plan d’actions est un outil d’aide à la décision qui augmente les taux de réussite des objectifs. Il oblige le collaborateur et son manager à se poser les bonnes questions : Comment atteindre l’objectif fixé. Le plan d'actions est au service d’un objectif et permet au collaborateur de savoir où aller, comment y aller et pourquoi y aller.
En définissant COMMENT, vous définissez le plan d'action en recherchant les moyens/ressources.
En effet, le plan d'actions permet :
de définir les moyens, les ressources, le planning de répartir les rôles entre les différents acteurs du « projet » de définir le volume et la cible des actions d’appréhender les freins éventuels de prendre conscience des forces du projet de valider le réalisme de l’objectif !
Quoi :
Quelle action ? Quelle est la nature de l'action
Qui :
Cible, acteurs concernés, interne, externe ?
Quand :
Début, fin, récurrence, rétro planning ?
Combien :
Actions, ressources, de temps, quel budget ?
Comment :
Quelle communication, quelle méthode, moyens mettre en place pour faire réussir ce plan d’action?
Quel résultat :
Quel est le résultat ou le bénéfice mesurable/attendu de ce plan d’actions ?
Pourquoi :
Quel est l’objectif de ce plan d’action, quelles est la situation à améliorer, quel sens donner au PA, quels liens avec la stratégie de l’entreprise, du service ?
Enfin, n’oubliez pas d’identifier tous les facteurs externes et internes qui pourraient influencer la réussite de votre plan d’action (les contraintes).
Donner une ligne de conduite au collaborateur, ainsi que des moyens afin de faciliter l’atteinte des objectifs. Le plan d’actions est un outil d’aide à la décision qui augmente les taux de réussite des objectifs. Il oblige le collaborateur et son manager à se poser les bonnes questions : Comment atteindre l’objectif fixé. Le plan d'actions est au service d’un objectif et permet au collaborateur de savoir où aller, comment y aller et pourquoi y aller.
En définissant COMMENT, vous définissez le plan d'action en recherchant les moyens/ressources.
En effet, le plan d'actions permet :
de définir les moyens, les ressources, le planning de répartir les rôles entre les différents acteurs du « projet » de définir le volume et la cible des actions d’appréhender les freins éventuels de prendre conscience des forces du projet de valider le réalisme de l’objectif !
Quoi :
Quelle action ? Quelle est la nature de l'action
Qui :
Cible, acteurs concernés, interne, externe ?
Quand :
Début, fin, récurrence, rétro planning ?
Combien :
Actions, ressources, de temps, quel budget ?
Comment :
Quelle communication, quelle méthode, moyens mettre en place pour faire réussir ce plan d’action?
Quel résultat :
Quel est le résultat ou le bénéfice mesurable/attendu de ce plan d’actions ?
Pourquoi :
Quel est l’objectif de ce plan d’action, quelles est la situation à améliorer, quel sens donner au PA, quels liens avec la stratégie de l’entreprise, du service ?
Enfin, n’oubliez pas d’identifier tous les facteurs externes et internes qui pourraient influencer la réussite de votre plan d’action (les contraintes).
Donner du sens à l'objectif
En disant POURQUOI, vous donnez du sens à votre objectif :
Le capital humain contribue aux résultats. Il doit comprendre l’importance de sa contribution.
Fixer des objectifs, c'est aider un collaborateur à comprendre sa part contributive. Comment ? En reliant l'objectif individuel à l'objectif collectif. Dans cette phase, le manager doit faire preuve de pédagogie. A défaut de convaincre, le manager doit prendre le temps d'expliquer et de répondre aux éventuelles objections.
Normalement un objectif court terme (Ouvrir 10 nouveaux clients en Normandie avant fin juin de l'année 201x), doit servir un objectif moyen terme (Réaliser une progression de CA de x% sur la Normandie avant fin décembre de l'année 201x) et donc un objectif long terme, proche d'une ambition (Devenir leader sur la Normandie en 201x). De cette manière, on comprend mieux (?!), l'intérêt de relier un objectif individuel (qu'il soit quantitatif ou qualitatif) à un objectif collectif (qui peut d'ailleurs être un but, une finalité plus qu'un réel objectif). Chacun contribue à l'atteinte d'un objectif long terme (3 à 5 ans) même si tout le monde sait que des projections au-delà d'un an deviennent aléatoires. En revanche, sans vision moyen/long terme (absence de fil conducteur), les risques de ne pas atteindre les objectifs s'élèvent : cela peut même s'appeler du "pilotage à vue". Les conditions de suivi de l'atteinte des objectifs feront la différence en permettant de privilégier un mode proactif à un mode réactif. Un objectif n'est pas figé, un objectif est une prévision/projection, une prévision n'offre aucune garantie mais alors que dire de l'absence de prévisions ... et comment arriver quelque part si on ne sait pas où on veut aller ?
Les collaborateurs (les adultes en général) ont besoin de comprendre pourquoi cet objectif a été fixé afin de visualiser le trajet à parcourir pour réaliser les objectifs fixés : quels enjeux, quel est mon rôle, quelle responsabilité, quelle implication, quels efforts, quelles ressources à mobiliser avec quels moyens ...?
Le capital humain contribue aux résultats. Il doit comprendre l’importance de sa contribution.
Fixer des objectifs, c'est aider un collaborateur à comprendre sa part contributive. Comment ? En reliant l'objectif individuel à l'objectif collectif. Dans cette phase, le manager doit faire preuve de pédagogie. A défaut de convaincre, le manager doit prendre le temps d'expliquer et de répondre aux éventuelles objections.
Normalement un objectif court terme (Ouvrir 10 nouveaux clients en Normandie avant fin juin de l'année 201x), doit servir un objectif moyen terme (Réaliser une progression de CA de x% sur la Normandie avant fin décembre de l'année 201x) et donc un objectif long terme, proche d'une ambition (Devenir leader sur la Normandie en 201x). De cette manière, on comprend mieux (?!), l'intérêt de relier un objectif individuel (qu'il soit quantitatif ou qualitatif) à un objectif collectif (qui peut d'ailleurs être un but, une finalité plus qu'un réel objectif). Chacun contribue à l'atteinte d'un objectif long terme (3 à 5 ans) même si tout le monde sait que des projections au-delà d'un an deviennent aléatoires. En revanche, sans vision moyen/long terme (absence de fil conducteur), les risques de ne pas atteindre les objectifs s'élèvent : cela peut même s'appeler du "pilotage à vue". Les conditions de suivi de l'atteinte des objectifs feront la différence en permettant de privilégier un mode proactif à un mode réactif. Un objectif n'est pas figé, un objectif est une prévision/projection, une prévision n'offre aucune garantie mais alors que dire de l'absence de prévisions ... et comment arriver quelque part si on ne sait pas où on veut aller ?
Les collaborateurs (les adultes en général) ont besoin de comprendre pourquoi cet objectif a été fixé afin de visualiser le trajet à parcourir pour réaliser les objectifs fixés : quels enjeux, quel est mon rôle, quelle responsabilité, quelle implication, quels efforts, quelles ressources à mobiliser avec quels moyens ...?
Extrait « manager par les objectifs » : Les conditions de suivi
Extraits « manager par les objectifs » - Dunod – Gisèle Commarmond et Alain Exiga et « Manager par les sens » - Les clés de l’implication au travail – David Autissier et Frédéric Watheux – Eyrolles ».
« Au volant de ma voiture, je m’apprête à négocier un virage. On a raison de dire « négocier ». C’est une opération complexe. Pour la réaliser, je vais jouer, en permanence, sur trois dimensions :
- Mon objectif : je veux virer, en restant à la fois sur la route et sur ma droite;
- La maîtrise des moyens matériels (volant, frein, accélérateur, vitesse …) et personnels (mes capacités d’agir : voir clair, savoir conduire …);
- Le contrôle, c'est-à-dire le feed-back (retour) des résultats.
En effet, je mesure sans cesse, de façon très précise, l’écart entre la trajectoire que je me fixe et ce qui est en train de se passer (heureusement, mon cerveau le fait pour moi, automatiquement, parce que je suis un conducteur expérimenté). C’est en fonction de ces informations en retour que je détermine ma pression sur le volant, sur l’accélérateur … tout en continuant à vérifier que le résultat est conforme : je ne me rapproche ni ne m’écarte trop du bord de la route, par rapport à une marge que détermine l’expérience. Et ainsi de suite jusqu’à la sortie du virage.
En termes savants, on peut dire que l’action organisée en vue d’atteindre un but est toujours systémique. Une fois le but posé et les moyens en place, tout est affaire de guidage, donc de feed-back.
"Les résultats guident l’action et le feed-back influence les résultats à venir."
Guider, c’est piloter (définir, faire/faire, suivre, évaluer, améliorer). Mettre en place un suivi incluant un tableau de bord ou un autre moyen de contrôle permettant la mesure (objective) de la performance.
Des points de passage (calendaire, résultats, fin d’un projet, retour d’une formation…) préciseront les moyens de mesure des résultats.
Sans entretien de suivi, le management peut rapidement se réduire à « un ensemble de dispositifs normatifs de contrôle a postériori ». Ne regarder que les résultats, c’est piloter le passé sur lequel on ne peut agir.
« Au volant de ma voiture, je m’apprête à négocier un virage. On a raison de dire « négocier ». C’est une opération complexe. Pour la réaliser, je vais jouer, en permanence, sur trois dimensions :
- Mon objectif : je veux virer, en restant à la fois sur la route et sur ma droite;
- La maîtrise des moyens matériels (volant, frein, accélérateur, vitesse …) et personnels (mes capacités d’agir : voir clair, savoir conduire …);
- Le contrôle, c'est-à-dire le feed-back (retour) des résultats.
En effet, je mesure sans cesse, de façon très précise, l’écart entre la trajectoire que je me fixe et ce qui est en train de se passer (heureusement, mon cerveau le fait pour moi, automatiquement, parce que je suis un conducteur expérimenté). C’est en fonction de ces informations en retour que je détermine ma pression sur le volant, sur l’accélérateur … tout en continuant à vérifier que le résultat est conforme : je ne me rapproche ni ne m’écarte trop du bord de la route, par rapport à une marge que détermine l’expérience. Et ainsi de suite jusqu’à la sortie du virage.
En termes savants, on peut dire que l’action organisée en vue d’atteindre un but est toujours systémique. Une fois le but posé et les moyens en place, tout est affaire de guidage, donc de feed-back.
"Les résultats guident l’action et le feed-back influence les résultats à venir."
Guider, c’est piloter (définir, faire/faire, suivre, évaluer, améliorer). Mettre en place un suivi incluant un tableau de bord ou un autre moyen de contrôle permettant la mesure (objective) de la performance.
Des points de passage (calendaire, résultats, fin d’un projet, retour d’une formation…) préciseront les moyens de mesure des résultats.
Sans entretien de suivi, le management peut rapidement se réduire à « un ensemble de dispositifs normatifs de contrôle a postériori ». Ne regarder que les résultats, c’est piloter le passé sur lequel on ne peut agir.
Extrait CEDIP : L’élaboration du plan d’action
Sources : CEDIP
Une fois les objectifs et les modalités d'intervention, ainsi que les critères d'évaluation, définis, il reste maintenant à préciser concrètement le déroulement de l'action. Ce déroulement sera un des éléments de la proposition d'intervention, négociée et contractualisée avec le client.
Le plan d'action détermine la manière précise dont la mission sera conduite : les étapes et les actions à entreprendre ; il les ordonne les unes par rapport aux autres et les situe dans le temps (planification).
Le plan d'action situe également la contribution de chaque partenaire à la mise en oeuvre du projet : missions et responsabilités, résultats attendus, conditions de réalisation, ressources et contraintes...
Ces responsabilités sont définies également par rapport à des instances de suivi et de pilotage de l'action (comité d'orientation ou de pilotage) et aux actions éventuelles d'accompagnement : information, communication, formation...
Une fois les objectifs et les modalités d'intervention, ainsi que les critères d'évaluation, définis, il reste maintenant à préciser concrètement le déroulement de l'action. Ce déroulement sera un des éléments de la proposition d'intervention, négociée et contractualisée avec le client.
Le plan d'action détermine la manière précise dont la mission sera conduite : les étapes et les actions à entreprendre ; il les ordonne les unes par rapport aux autres et les situe dans le temps (planification).
Le plan d'action situe également la contribution de chaque partenaire à la mise en oeuvre du projet : missions et responsabilités, résultats attendus, conditions de réalisation, ressources et contraintes...
Ces responsabilités sont définies également par rapport à des instances de suivi et de pilotage de l'action (comité d'orientation ou de pilotage) et aux actions éventuelles d'accompagnement : information, communication, formation...