Terme polysémique par excellence, le changement est souvent connoté négativement, car associé à une rupture de l’environnement actuel et du futur imaginé. Le refus de vouloir abandonner ses habitudes, ses acquis provoque un sentiment de révolte. Ces manifestations comportementales sont des piliers de la résistance au changement. L’inertie et la résistance au changement sont presque inévitables. Une attitude de compréhension de la part du manager facilitera la communication avec l‘équipe. Cherchez d’abord à comprendre, ensuite à être compris. Les changements peuvent être individuels, collectifs ou organisationnels. En fait, ils sont les trois à la fois car interdépendants et interactifs dans une approche systémique.
Quelques repéres
La définition ne prête pas à débat : Le changement peut être défini comme un processus de transformation durable et observable qui impacte, de manière substantielle ou marginale, le fonctionnement d'une organisation et/ou d'un individu. Cette définition couvre un éventail assez large de situations !
Le comportement humain est plus ou moins prévisible. Le processus psychologique correspond à des étapes précises que chacun traverse plus ou moins rapidement et avec plus ou moins de stress en fonction de la perception que l'on s'en fait. La vallée du deuil d’Elizabeth Kübler-Ross, rebaptisée courbe du changement pour l’occasion, est souvent utilisée par les formateurs pour expliquer les différentes phases du comportement : choc/refus/colère/…/tristesse/acceptation/….quête de sens/sérénité.
Selon Lewin, le processus de changement connaît trois phases (Unfreezing, Moving, Refreezing) : Dégel, transition et consolidation. Dans la phase de dégel, le changement n’est pas acquis mais la prise de conscience est réelle. C’est une phase d’éveil.
Dans la phase de transition, la mise en œuvre du changement est expérimentée, de nouveaux comportements apparaissent. L’équilibre reste fragile.
Dans la dernière phase, certains comportements sont ritualisés et les pratiques s’harmonisent. A ce stade, on peut considérer que le changement a été adopté. Pour définir, cette phase de « refreezing », on peut utiliser les termes suivants : « recongélation », « recristallisation ».
Quelle que soit la définition qu’on lui associe, le changement est souvent un vrai casse tête (au sens propre comme au sens figuré) pour ceux qui sont censés le faire vivre et ceux qui sont censés le vivre.
Pour simplifier, il existe deux grandes démarches du pilotage des changements :
Une démarche défensive ou une démarche offensive. L’une est davantage « orientée résolution de problème » et l’autre est davantage « orientée vers la solution ». Dans ce dernier cas, les dirigeants ont la volonté d’anticiper par une démarche proactive. Comme nous allons le voir ci-après, le temps est une variable essentielle.
Selon Autissier et moutot, les changements peuvent être de plusieurs types :
Changement adaptatif lorsqu’il est proactif dans un laps de temps court/moyen terme ou un changement construit pour une échéance long terme.
Changement de crise lorsqu’il est réactif dans un laps de temps court terme ou un changement prescrit pour une échéance moyen terme.
D’après Balogun et Hope Bailey, les types de changements sont :
Evolutif lorsque l’entreprise procède à des transformations incrémentales
Adaptatif lors d’un réalignement incrémental
Révolutionnaire lorsqu’il s’agit d’une transformation radicale
Reconstructif dans le cas d’un réalignement radicale.
Pour conclure, si le changement est presque quotidien dans une organisation, la façon de le conduire ou de l’accompagner recouvre une diversité de situations qui rend le sujet inépuisable et surtout impossible à livrer « clés en main » en termes de solutions.
Article rédigé par gja@capitalrh.fr
Le comportement humain est plus ou moins prévisible. Le processus psychologique correspond à des étapes précises que chacun traverse plus ou moins rapidement et avec plus ou moins de stress en fonction de la perception que l'on s'en fait. La vallée du deuil d’Elizabeth Kübler-Ross, rebaptisée courbe du changement pour l’occasion, est souvent utilisée par les formateurs pour expliquer les différentes phases du comportement : choc/refus/colère/…/tristesse/acceptation/….quête de sens/sérénité.
Selon Lewin, le processus de changement connaît trois phases (Unfreezing, Moving, Refreezing) : Dégel, transition et consolidation. Dans la phase de dégel, le changement n’est pas acquis mais la prise de conscience est réelle. C’est une phase d’éveil.
Dans la phase de transition, la mise en œuvre du changement est expérimentée, de nouveaux comportements apparaissent. L’équilibre reste fragile.
Dans la dernière phase, certains comportements sont ritualisés et les pratiques s’harmonisent. A ce stade, on peut considérer que le changement a été adopté. Pour définir, cette phase de « refreezing », on peut utiliser les termes suivants : « recongélation », « recristallisation ».
Quelle que soit la définition qu’on lui associe, le changement est souvent un vrai casse tête (au sens propre comme au sens figuré) pour ceux qui sont censés le faire vivre et ceux qui sont censés le vivre.
Pour simplifier, il existe deux grandes démarches du pilotage des changements :
Une démarche défensive ou une démarche offensive. L’une est davantage « orientée résolution de problème » et l’autre est davantage « orientée vers la solution ». Dans ce dernier cas, les dirigeants ont la volonté d’anticiper par une démarche proactive. Comme nous allons le voir ci-après, le temps est une variable essentielle.
Selon Autissier et moutot, les changements peuvent être de plusieurs types :
Changement adaptatif lorsqu’il est proactif dans un laps de temps court/moyen terme ou un changement construit pour une échéance long terme.
Changement de crise lorsqu’il est réactif dans un laps de temps court terme ou un changement prescrit pour une échéance moyen terme.
D’après Balogun et Hope Bailey, les types de changements sont :
Evolutif lorsque l’entreprise procède à des transformations incrémentales
Adaptatif lors d’un réalignement incrémental
Révolutionnaire lorsqu’il s’agit d’une transformation radicale
Reconstructif dans le cas d’un réalignement radicale.
Pour conclure, si le changement est presque quotidien dans une organisation, la façon de le conduire ou de l’accompagner recouvre une diversité de situations qui rend le sujet inépuisable et surtout impossible à livrer « clés en main » en termes de solutions.
Article rédigé par gja@capitalrh.fr