Accompagner le changement : Check-list


Lien (souvent indirect) entre le sommet stratégique de l’entreprise et la base opérationnelle, le manager intermédiaire a pour mission d’accompagner le changement. Ce management, souvent dans la complexité, doit faire appel à des compétences comportementales et relationnelles capables de favoriser l’émergence de créativité et de prise d’initiative des collaborateurs. Au-delà des compétences, le management intermédiaire en a t’il les moyens et le temps ? Les orientations stratégiques ont-elles été communiquées ?

Que reste t’il des messages du CODIR quand les managers intermédiaires présentent le changement lors de réunion d’équipe ?
Sur le principe du bouche à oreille, nous avons tous participé, au moins une fois, à ce jeu qui consiste à répéter une phrase à son voisin qui lui même doit la répéter à un autre que lui même … La finalité du jeu étant de comparer la version finale avec la version originale. Plus le message est complexe, plus il y a de joueurs, plus le jeu est intéressant. Vous voyez où nous voulons en venir ?! Ici, les joueurs sont les différents managers.

Un manager intermédiaire confronté à une conduite du changement, se sent parfois seul, davantage par manque de communication que par manque de compétence. La formulation d’objectifs trop vagues pénalise la définition et le passage aux actions concrètes.



Check-list à l'usage du manager de proximité

Le manager intermédiaire peut se faire une check-list, afin de se mettre dans les meilleures conditions pour réussir à accompagner ses collaborateurs et à les faire adhérer. Prendre le temps de faire un diagnostic avant de définir un plan d’actions réalistes.

Quelle est la nature du changement ? Quels délais ? Quel niveau de changement : superficiel ou en profondeur?Dans quelle situation se trouve votre entreprise ? Réactive, proactive ? Offensive, défensive ?Dans quel état d’esprit êtes-vous !? Quelle est votre opinion personnelle sur la pertinence et la qualité du changement ?Est-ce que les motivations et les objectifs de l’entreprise sont connus ? Comment vous les percevez ? Comment vos collaborateurs les perçoivent ?Quelle communication a été faite par la direction, la DRH … les IRP ?Sur quels managers hiérarchiques pouvez-vous vous appuyer ?Votre manager direct vous donne t’il (a t’il) les moyens nécessaires ? Vous a t’il fixé des objectifs d’équipe ? Quels impacts pour l’équipe en termes de métier, de compétences, de postures, de culture, d’organisation ?Identifier les forces/faiblesses de l'équipe …Identifier les opportunités et les menaces …Faire ressortir les avantages pour chacun …Réaliser une cartographie des membres de l’équipe. Identifier les forces en présence. Quels sont les collaborateurs qui adhérent ? Ceux qui bloquent ? Les résistants ? Les passifs ? Les indécis (souvent les plus nombreux).Les résistances portent-elles sur les solutions pour changer ou sur les moyens ? Qu’est-ce que chacun peut y gagner ou y perdre ?Faire la liste des points pouvant provoquer une certaine résistance.Faire l’état des lieux de l’ambiance dans l’équipe …Quel est le baromètre social de l’équipe ?Quelle communication faire à mon équipe ? Comment ? Quand ? Combien de temps ?Quel est votre rôle ? Quelle est votre part contributive ? Quels soutiens voulez-vous apporter ?Quelles actions d’accompagnement devez-vous et pouvez-vous mettre en place ?Quelle est votre marge de manœuvre, de délégation ? Quel est votre budget ?Quel mode de management ? Pouvez-vous imposer le changement ou le négocier ? Des actions de formation sont-elles nécessaires ? Possibles ? Prévues ? Comment ? Quand ?Pouvez-vous favoriser les réunions de groupe ?Quel est votre plan d’actions ? Pouvez/voulez-vous le faire valider ? Le négocier ?Quel tableau de bord, quels indicateurs mettre en place pour suivre le changement ?
…

Gautier JARDIN